评估是许多组织衡量绩效的标准部分；以下是如何将它们从乏味的苦差事变成经理和员工更积极的体验。
为什么评估很重要
作为一名经理，你的议程上可能还有很多其他事情，而且很容易（尤其是如果你有一个大团队）将评估视为毫无结果的官僚主义浪费时间，你可以不用。
看:（科技共和国）
但如果做得好，评估可以成为与团队重新建立联系并了解他们的动力的好方法。运行良好且深思熟虑的评估可以成为新想法的来源，并有助于为部门重新注入活力，并使其走上富有成效的道路，从长远来看，可以为您节省大量时间和人员配置问题。
如何准备评估会议
许多评估流程都涉及您的团队成员提交他们自己对过去一年、六个月或更短时期内的表现的看法。确保您的团队了解您正在认真对待此过程：给他们时间准备。这意味着要考虑他们自己的表现和进步，以及他们做对和做错的事情。他们需要考虑他们面临的障碍以及未来的机遇。对于经理来说，从另一方经历完全相同的过程也很重要。
先做好自己的评估功课
如果这是您自上次对该团队成员进行评估以来第一次考虑评估流程，那么您还有很多工作要做。回顾一下上次的评估：看看你打算跟进什么。你有时间去做吗？
查看员工的工作描述和评估，但也要考虑临时发生的变化以及在不久的将来可能发生的变化。想想一年来团队成员的表现发生了怎样的变化。如果你需要询问他们的同事和向他们报告的员工的观点（这通常是秘密进行的），请确保这种评估超越平淡无奇的陈词滥调，而是有用且有意义的。
正确设置评估
在召开评估会议时，请确保留出足够的时间来不间断地完成整个过程。并且不要在议程上添加任何其他内容：会议或电话会议应该仅涉及评估，即使这意味着在评估之后再举行一次单独的会议或直接打电话讨论其他日常主题。
讨论性能时要具体
在讨论绩效时，回顾以前的评估或工作描述可能会很方便，以便你们都了解工作的要求。
看：2020 年 IT 职位：领导者指南（ZDNet专题报道）|（科技共和国）
但请确保您有良好（或不太好）表现的具体示例。这表明你实际上一直在关注个人的表现，并且意味着如果你和员工对事件或问题的分析存在分歧，你可以讨论具体的例子而不是理论的例子。通常，当您深入研究现实世界的示例时，您会更好地理解工作中的复杂动态和压力。
听，听，听
经理在评估期间应该少说话，多倾听。您需要从您的角度讨论他们的具体表现，但听取个人的意见并了解他们的立场也很重要。如果您对他们的表现有疑问，您需要让他们做出回应并解释他们的观点，并尽可能保持开放。如果员工的绩效下降，这尤其有用，因为他们可能比您更了解其原因。鼓励员工提出提高绩效的建议，而不是试图从上层强加解决方案，会非常有效。
不要把事情归咎于责备
如果你等到员工评估后才告诉他们他们的表现不够好，那么你就太晚了。性能问题一出现就需要立即解决，而不是等几个月才讨论。评估应该是关于长期绩效和发展机会的更广泛的讨论，而不是玩指责游戏的时候。所以不要在这里抛出任何重磅炸弹——评估中的任何内容都不应该让人感到巨大的惊喜。
为意外情况做好准备
但是，虽然您不应该在评估期间出现任何意外，但您的员工很可能会这样做。他们可能觉得没有太多其他选择或机会来提出一直困扰他们的问题。在评估过程中，这可能并不理想，但最好提出这些问题，而不是继续发酵。然而，确保员工能够持续提出这些问题也很重要；您可能值得考虑为什么他们觉得必须等到现在。
工作很忙碌，员工很少有时间一对一讨论不属于纪律程序的问题。员工与老板就自己的角色和绩效进行广泛的讨论也是非常罕见的。评估应包括执行此操作的时间。提出一系列要讨论的观点是个好主意，但如果谈话内容稍微偏离了这些观点，也不要感到非常惊讶。
同样，当考虑未来机会或业务方向等更广泛的问题时，您可能会发现您的员工对组织的发展方向有非常不同的看法。
不要只向后看
当然，查看以前的绩效（并共同解决任何绩效问题）很重要，但评估的前瞻性也很重要。如果个人角色未来发生变化，或者组织发生更广泛的变化，情况尤其如此。商定与团队和更广泛组织的目标一致的目标。使它们现实且可衡量。请记住，将一个目标列为优先事项可能会对其他目标产生影响；并非所有事情都可以成为待办事项清单的首位。以您公司要求的任何形式记录它们。
别忘了跟进
评估可以成为一个非常好的想法来源，无论是在个人发展方面还是在企业进一步探索的好想法方面。然而，这些往往会写在评估报告中，然后被遗忘，直到下一次评估出现为止。确保有机会跟进会议期间提出的问题和想法（请参阅“先做好自己的评估功课， 多于）。如果团队看到您认真对待评估过程，他们更有可能尝试达到您设定的绩效目标，从而使下次评估过程变得更容易，因为每个人都可以清楚优先事项以及如何实现它们。
另请参阅
- 技术工作：如何招聘和留住最优秀的 IT 员工（ZD网）
- 避免雇用世纪错误的 10 个技巧（科技网）
- （科技专业研究）